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他不懈努力走动视察，与在场直接沟通，开始使用新人，关闭营运不好的分企业，在2004年将背债处置完结，并在当年创下企业史上无上营业额，变成全球规模最大的商业活动商社。
走动式管理不是新的管理形式，已经运作20晚年，却是具备引导性，并有助于凝集办公团队的管理技术，对于鼓舞战斗意志及取得在场资讯有相当大的帮忙。对走动式管理有以下提议：
到各处观察工厂，知道得清楚自个儿管理的机构以及承包商及再保险商的工厂。
满眼置重大处理办法的在场。
正式与非正式地与专案关系人互相谈话。
满眼仔细查看，防止赤裸裸直接仔细查看，不影响下属的指挥职权范围。
证验及验收务必到踏看，不是在工作室看图表即可。
利用到各处观察机缘，激发鼓励职员战斗意志。
走动式管理，对三班制企业管理最管用，大多的主管及管理担任职务的人，都几乎只注意大天白日班，对于二、三班几乎不关心注视。专案经理或高层主管假如可以在二、三班的办公时间，定期到各处观察办公地区范围，一定可以发觉很多问题，并可以增长夜里办公职员的战斗意志。团队人员或是技术工人也会渐渐希望专案经理或主管来探访，由于可以交流问题并展出办公成果，更可以将此气氛延长下去到大天白日班。
“在场的问题，在场能力解决。
走动式管理（Management by Walking Around,MBWA）走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名着《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及
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